模仿Zara為什么也沒能挽回Esprit的衰退

佐丹奴，班尼路、堡獅龍?jiān)?jīng)并稱為時(shí)尚服裝的三巨頭，也比Zara更早進(jìn)入中國市場，但如今沒有一個(gè)品牌的日子是好過的。

成立于1981年的港資品牌佐丹奴，于1991年在香港上市(佐丹奴國際00709.HK)，并于次年正式進(jìn)軍內(nèi)地市場，開創(chuàng)了中國休閑服零售連鎖店先河。在業(yè)績達(dá)到巔峰的2013年，佐丹奴營業(yè)收入達(dá)到58億港元，全球共開設(shè)門店2642家。然而，好景不長，佐丹奴近三年的銷售額均出現(xiàn)不同程度的下滑，庫存問題令人擔(dān)憂。2015年佐丹奴門市數(shù)目減少了81家，其副品牌EULA也宣布停止經(jīng)營。如今，佐丹奴在一、二線城市的主流商圈里，幾乎消失殆盡。

創(chuàng)立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳(0321.HK)收購，成為旗下附屬公司，并在隨后進(jìn)軍內(nèi)地市場。

借助劉德華、王菲、張曼玉等一眾大牌明星作為代言人，班尼路在巔峰時(shí)期門店數(shù)量一度超過4000家。但近年來，連續(xù)虧損和轉(zhuǎn)型失利的陰影始終籠罩著班尼路，2011-2015年四年間，共關(guān)閉617家店面，平均每月關(guān)閉12家。截至2015年9月30日，班尼路門店總數(shù)減少至2849家。去年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集團(tuán)賤賣，低至2.5億元的交易價(jià)格令人大跌眼鏡。

時(shí)尚界正經(jīng)歷了一輪殘酷的洗牌，如今的市場格局可謂是“冰火兩重天”，一邊是時(shí)尚老牌紛紛面臨關(guān)店潮，另一邊則是已Zara為代表的快時(shí)尚搶占了時(shí)尚界的半壁江山。

為了轉(zhuǎn)型，國內(nèi)品牌紛紛號稱引入了Zara的模式。

例如Esprit將交貨時(shí)間從以往的9～11個(gè)月縮短至3～4個(gè)月。但仔細(xì)比較起來，這些模式構(gòu)建和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上與Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采用的，實(shí)際上是SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商)的經(jīng)營模式，就是企業(yè)從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營成本。

具體來說，Zara沒件新時(shí)裝從設(shè)計(jì)師提出創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，到打版、制作成衣、店鋪上架，最快2周即可完成。這一空前絕后的推新速度離不開Zara自建工廠的功勞，據(jù)悉，歐洲地區(qū)只需要24小時(shí)就能到達(dá)店鋪，而世界其他地方則僅需要36至72小時(shí)，商品到達(dá)店鋪后直接上架，以至于Zara店鋪總是給消費(fèi)者耳目一新的感覺。

相比之下，國內(nèi)依靠零售批發(fā)商起家的國內(nèi)服飾品牌一直走的都是服裝行業(yè)傳統(tǒng)的“輕資產(chǎn)”路線，這或許成了一大包袱。

國內(nèi)服裝品牌公司唯一的工作就是設(shè)計(jì)新品和召開訂貨會(huì)。具體來說，在每季新品設(shè)計(jì)完成后，公司往往需要先經(jīng)過兩三個(gè)月的面料采購期，再交由各工廠進(jìn)行生產(chǎn)，在此期間召開訂貨會(huì)，根據(jù)各個(gè)分公司和代理商的訂貨訂單調(diào)整生產(chǎn)，最后才到配送和補(bǔ)貨階段。

一批新品從設(shè)計(jì)完成到上架，需要經(jīng)歷長達(dá)數(shù)個(gè)月的時(shí)間。Zara從設(shè)計(jì)到把成衣擺上柜臺(tái)出售的時(shí)間，最短7天，一般為12天，一年大約推出1.2萬款時(shí)裝。另外，訂貨會(huì)批發(fā)業(yè)務(wù)為主的模式，注定周期長的訂單占有的比例仍然偏高。而供應(yīng)鏈短板使得國內(nèi)品牌無法對市場變化作出快速反應(yīng)，更無力及時(shí)推出順應(yīng)消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。

Zara號稱每年平均上市超過12000個(gè)款式，平均20分鐘設(shè)計(jì)出一件衣服，這個(gè)數(shù)字，比一眾國產(chǎn)品牌加起來還多。

此外，由于許多國內(nèi)服飾品牌不參與到服裝的制作和零售過程，對服裝生產(chǎn)成本的掌控能力也非常微弱。據(jù)曾經(jīng)負(fù)責(zé)Esprit在華業(yè)務(wù)的當(dāng)事人回憶，Esprit的供應(yīng)鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與Zara同臺(tái)競技了。

盡管現(xiàn)在的國內(nèi)服飾品牌開始轉(zhuǎn)向“垂直模式”，加強(qiáng)與垂直零售商的合作，增加“直營”、“專賣”等渠道銷售，以改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、出貨、定價(jià)等問題。但多年來與眾多經(jīng)銷商形成了十分緊密的聯(lián)系，批發(fā)零售的基因難以根除，跟著百貨商場走的的品牌自身的建設(shè)和維護(hù)能力也變得十分微弱，要知道目前百貨業(yè)態(tài)以陷入困境。

從Zara跟目前國內(nèi)最大的男裝品牌海瀾之家的門店情況來看，就能發(fā)現(xiàn)這種“掌控能力”對品牌的重要性。

ZARA在全球60多個(gè)國家開設(shè)了2020多家專賣店，其中90%為自營店，其余為合資和特許經(jīng)營店。此外，Zara的選址往往都在大城市的繁華商圈，且開設(shè)的都是大型門店，動(dòng)輒2000平米的超大體驗(yàn)空間加上不斷更新的商品陳列，帶給消費(fèi)者愉悅購物體驗(yàn)的同時(shí)，也滿足了一站式購物的消費(fèi)需求。

而海瀾之家的是“輕資產(chǎn)”模式，是在供應(yīng)鏈上游實(shí)行賒銷貨品制，下游開設(shè)加盟門店，從而實(shí)現(xiàn)較高的商業(yè)效率，門店滲透到全國大小城市，其中大部分為加盟店，這或許是國內(nèi)服飾品牌快不起來的障礙。

值得關(guān)注的是，太平鳥服飾在截至去年12月31日的12個(gè)月內(nèi)，太平鳥銷售額同比增長7.06%至63.2億元，但凈利潤較上一財(cái)年大幅減少20.2%至4.28億元，均低于預(yù)期。對于利潤的大幅下滑，公司指是核心女裝品牌PEACEBIRD設(shè)計(jì)風(fēng)格切換導(dǎo)致銷售不及預(yù)期。有分析指這或許是太平鳥加盟店為主，且集中在二三線城市有關(guān)，截止到2016年底，公司擁有直營店1198家，加盟店2835家。

事實(shí)上，一貫涸澤而漁的中國服裝企業(yè)，往往明白高庫存的風(fēng)險(xiǎn)，卻躲不開短期利益的誘惑。從海瀾之家的業(yè)績來看，凈利潤增長率確實(shí)有放緩的趨勢，從2014年代的75.83%跌至5.74%，可見集團(tuán)的利潤增長空間正在被壓縮。

值得關(guān)注的是，海瀾之家意識(shí)到了快的重要性，今年8月，海瀾之家宣布1億入股號稱"中國Zara"的UR。

區(qū)別于其他國內(nèi)本土女裝品牌的是，UR的創(chuàng)始人李明光公開表示自已就是“Zara的學(xué)生”，從一開始就是將UR按照Zara的模式來經(jīng)營。與優(yōu)衣庫、MUJI等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快時(shí)尚相比，UR更加重視快速供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上來融合當(dāng)季的潮流趨勢。

“我的核心競爭力在于品牌與品牌美學(xué)的打造能力，這也是UR的核心競爭力。”李明光早前接受媒體采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在，UR將以每年60至100家店鋪的速度保持增幅，預(yù)計(jì)2020年國內(nèi)外門店數(shù)量將超過400家，營業(yè)規(guī)模超過100億。去年，李明光透露UR的營收為20億元。

不過，對于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對如何成為“中國的Zara”這個(gè)問題之前，它還需要解決一個(gè)問題：中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年?duì)I收是170億元，UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸還是個(gè)未知數(shù)。

Zara到底還能走都遠(yuǎn)

不過，Zara在中國并非高枕無憂，有分析人士指出Zara在中國市場正面臨威脅，而主流觀點(diǎn)可能尚未注意到。首先，中國的電子商務(wù)和O2O(線上到線下)可能會(huì)削弱這家快時(shí)尚巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

時(shí)尚零售商是中國電子商務(wù)和線上到線下活動(dòng)變化的原爆點(diǎn)。

首先，時(shí)尚零售商與消費(fèi)者接觸的方式正在改變。消費(fèi)不再僅僅是走進(jìn)一家商場，然后進(jìn)入一家不錯(cuò)的商店，現(xiàn)在消費(fèi)體驗(yàn)已經(jīng)變成商場商店與智能手機(jī)及線上生態(tài)系統(tǒng)的組合。這種線下與線上混合的模式最終會(huì)演變成什么樣尚未可知，但中國的零售業(yè)是其最大的目標(biāo)之一。

另外，服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)艿搅诵录夹g(shù)的影響，甚至可能會(huì)發(fā)生變革。這就帶來了這樣一個(gè)問題：快時(shí)尚全球運(yùn)營模式能否通過技術(shù)進(jìn)行重新改造?中國公司能否通過技術(shù)獲得快時(shí)尚巨人的傳統(tǒng)優(yōu)勢?從今年天貓雙11的數(shù)據(jù)也可以看出，Zara并沒有任何優(yōu)勢，被同業(yè)競爭對手優(yōu)衣庫和一些國內(nèi)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。

值得關(guān)注的是，從數(shù)據(jù)上也無法確定Zara能在中國獲得相同的利潤，尤其是，目前不確定其在中國公司也能看到客戶到店量上升，進(jìn)而導(dǎo)致品牌價(jià)值上升。中國的時(shí)尚周期已經(jīng)很快，服飾品牌實(shí)際上大部分紡織生產(chǎn)是在中國進(jìn)行的，因此，也無法確定Zara能否在中國保持較高的收入和總利潤率，全球其他地方的總利潤率一般為60%。

有另外的角度分析指出，總部位于西班牙的Inditex集團(tuán)管理模式過于舒緩，Zara在西班牙長久以來都經(jīng)營良好，這會(huì)導(dǎo)致自滿情緒的滋生?；蛟S無法適應(yīng)阿里巴巴等電商平臺(tái)上品牌的激烈競爭，國外則是亞馬遜，目前亞馬遜正在全面入侵服飾市場，短短幾年其市場份額排到第二位。

一個(gè)令人不安的事實(shí)，直到2010年左右Zara都沒有網(wǎng)上店鋪,此時(shí)Gap開設(shè)網(wǎng)店已有10年之久,直到2014年，Zara才在天貓開設(shè)網(wǎng)上店鋪。Zara的存貨和物流管理均屬一流，但對電子商務(wù)的反應(yīng)速度卻難以置信地慢，這也是為什么上面提到的電子商務(wù)以及O2O危機(jī)很可能發(fā)生。

更值得關(guān)注的是，據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)測，自今年以來Zara在中國市場銷售的衣服價(jià)格平均下跌了10%至15%，這可能從側(cè)面反映出這家集團(tuán)并沒達(dá)到中國預(yù)期的增長速度，隨著國內(nèi)服飾品牌的崛起，開始感受到了激烈競爭。

拋開快時(shí)尚一味追求速度而無視“抄襲罪名”，從現(xiàn)實(shí)的角度而言，快時(shí)尚行業(yè)的生存法則就是沒有最快，只有更快。即便是Zara，也隨時(shí)面臨不夠快速的危機(jī)感。

有分析指出，除產(chǎn)品以外，時(shí)尚零售的競爭未來更是數(shù)據(jù)的競爭，Zara沒有理由不感到警惕。如果有一天Zara變得保守了，那肯定有新的品牌起來將它打倒。