Zara“快”的體系 為何中國品牌卻難以復(fù)制?

過去幾年里，幾乎所有國產(chǎn)服飾品牌的危機，都源自其居高不下的庫存。

結(jié)果是紛紛關(guān)店或利潤大幅下滑。

在中國服裝品牌的集體陰霾期，為什么中國出不了Zara，成為業(yè)界問得很久的一個問題，而這個問題的大背景是，中國服飾制造和零售正在逐漸完善，并陸續(xù)出現(xiàn)超過100億營業(yè)額的服飾集團。

大家把Zara歸屬于快時尚，這個詞源自歐洲，英文稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝?？鞎r尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。

Zara近幾年來無疑是稱霸快時尚，遠遠的甩開優(yōu)衣庫、H&M以及Topshop這些競爭對手。

2016年，Zara母公司Inditex(BME:ITX)銷售額增長12%至233.1億歐元(約合1729億人民幣)，凈利潤同比上漲10%至31.6億歐元(約合234億人民幣)，兩項數(shù)據(jù)均創(chuàng)下新高，今年上半年，Inidtex的營收延續(xù)雙位數(shù)增長的迅猛勢頭，繼續(xù)穩(wěn)坐全球最大服飾公司的交椅。

隨著這家集團的股價一路飄紅，今年9月，Inidtex集團創(chuàng)始人Amancio Ortega再次取代微軟創(chuàng)辦人蓋茨成為全球首富，其資產(chǎn)凈值達850億美元。Amancio Ortega成為全球首富的幾率越來越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暫成為全球首富，在時尚服飾產(chǎn)業(yè)，Inditex市值進入1000億歐元俱樂部，僅次于全球最大的奢侈品集團LVMH。

圖為Inditex旗下品牌最新一季度的業(yè)績占比圖，Zara占70%左右。

除了Zara,Inditex旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至今年第一季度，Inditex在全球93個國家擁有7385家門店。

Zara于2006年進入中國，截止2017上半年，Zara在中國的門店已經(jīng)接近700家，這一數(shù)字僅次于其總部所在地西班牙。在去年度財報的發(fā)布會上，該集團CEO Pablo Isla特別談到了中國市場，盡管沒有公布明確數(shù)字，但他表示，中國消費者的時尚胃口正變得越來越大，對于中國市場無比樂觀。

為什么是Zara

Zara的成功秘訣一直被大量的媒體解讀，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的管理層結(jié)構(gòu)與對大數(shù)據(jù)快速反應(yīng)。

在這一點上，快速反應(yīng)模式展現(xiàn)了其優(yōu)點,即能對消費者不斷變換的口味做出實時反應(yīng)，而很多其他中國服飾品牌很難做到這一點。相比其他快時尚品牌，Zara的企業(yè)文化并不像最新時尚潮流那么容易被復(fù)制，這也是Inditex能夠持續(xù)成功的重要關(guān)鍵。

此外，Inditex旗下的產(chǎn)品約有70%是在短期交貨內(nèi)生產(chǎn)，這意味著Zara可以靈活地根據(jù)市場需求而進行設(shè)計生產(chǎn)，避免產(chǎn)生不必要庫存，因此Inditex去年再次錄得行業(yè)內(nèi)最低庫存。

Zara跟競爭對手的供應(yīng)鏈對比圖

倫敦獨立分析師Richard Hyman指出Zara的生產(chǎn)模式打破了時尚界的傳統(tǒng)規(guī)則，做到了真正意義上的無季節(jié)時尚。

雖然全球時尚零售低迷，但Pablo Isla對逆勢增長表示并不值得驚訝，他對外界坦承：“我們能根據(jù)最新數(shù)據(jù)和市場環(huán)境迅速做出反應(yīng)，調(diào)整戰(zhàn)略，并且設(shè)計團隊對產(chǎn)品時尚潮流具有高度的掌控權(quán)，業(yè)績自然不會被大環(huán)境的低迷所影響。”

隨著社交媒體的興起，穿搭圖片分享變得越來越普遍，產(chǎn)品是否足夠時尚或者說產(chǎn)品“好不好看”，甚至超越了其他因素。這也就解釋了為什么那么多消費者抱怨Zara產(chǎn)品質(zhì)量不行，但仍然熱衷于在Zara購買大量衣服的現(xiàn)象。

Pablo Isla同時強調(diào)，Zara的速度并非完全依賴生產(chǎn)速度，品牌60%的產(chǎn)品來自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供應(yīng)鏈，相比其他品牌遠在亞洲的供應(yīng)鏈來說運輸時間大大縮短，當競爭對手的新品還在太平洋上飄蕩的時候，Zara新產(chǎn)品早已發(fā)往門店，開始發(fā)售。

有分析還認為，Zara的成功還得益于在消費者心中得到的認可，相比H&M每年4%的收入用于推廣，Zara除了社交媒體上的營銷活動外，基本沒有其他的廣告預(yù)算。對消費者而言，每周更新兩次的產(chǎn)品目錄就是最好的推廣。

現(xiàn)在，Zara正遠遠的甩開競爭對手。品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調(diào)查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤。

中國能涌現(xiàn)Zara嗎

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國內(nèi)服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡模式是“明星代言人+中央臺廣告+代理商銷售渠道”，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強。2011年到2012年，高庫存、零售疲軟重創(chuàng)中國服裝產(chǎn)業(yè)。國內(nèi)說自已是Zara的，業(yè)績幾乎都陷入困境。

美特斯邦威創(chuàng)始人周建成早年創(chuàng)立子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個品牌最終沒能如愿做大。

在服飾行業(yè)，高庫存往往是服飾企業(yè)最棘手的問題。曾經(jīng)拖垮美邦服飾的也是庫存壓力，這家紅極一時的服飾企業(yè)在2014年因庫存壓力被迫關(guān)閉了近800家門店。僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。

供應(yīng)鏈體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與國外快時尚做比較：“它們有些產(chǎn)品和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，但它們卻還有利潤，這是供應(yīng)鏈做得好。”