美邦身陷轉(zhuǎn)型泥潭難自拔，與過去蒙起眼睛耳朵有關(guān)

2017年，美特斯邦威又一次站在了轉(zhuǎn)型的路口。

美邦遇到的轉(zhuǎn)型難題幾乎是所有本土服裝品牌在“后市場紅利時代”所面臨的挑戰(zhàn)，美邦周成建表示，“今天來看，美邦更善于做品牌和產(chǎn)品內(nèi)容，以及圍繞品牌產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，這也是美邦的戰(zhàn)略重點。然后在全國線下所有新興購物中心渠道策略進(jìn)一步覆蓋，同時線上渠道我們也會持續(xù)改進(jìn)和完善。”

“現(xiàn)在線上業(yè)務(wù)大概占15%左右比重，線下還有80%-90%的市場機會，美邦會把握線下市場，去形成一個具有規(guī)模優(yōu)勢的競爭力品牌。”近日，在美特斯邦威宣布年末同時在全國開出一百六十余家門店的活動上，創(chuàng)始人周成建表示，“有了品牌和內(nèi)容的時候，線上、線下渠道我們都會擁抱，我相信線上不會太差。”

7月18日，美邦服飾在上?？偛颗e行品牌升級戰(zhàn)略發(fā)布會，宣布旗下Metersbonwe主品牌未來將由單一休閑風(fēng)格變?yōu)槲宕箫L(fēng)格。

其時，對于曾經(jīng)高舉互聯(lián)網(wǎng)大旗但成效不佳的美邦為何重新聚焦產(chǎn)品和實體零售，“在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，美邦在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中曾經(jīng)沖動過、迷茫過、錯位過。雖然這一系列嘗試為美邦現(xiàn)在基于大數(shù)據(jù)的精益化管理奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。”周成建反思，“但有些探索回過頭來看，可能還是超出了做一個卓越品牌經(jīng)營者的范疇，也給公司業(yè)績帶來了一些壓力。”

在這場發(fā)布會上，周成建表示了對實體零售強烈的信心，“美邦未來將繼續(xù)調(diào)整渠道布局，不僅在一二線城市，更會在三至五線城市，逐步推進(jìn)向各類購物中心等新興零售渠道轉(zhuǎn)移。”

年末美邦對這一口號交出了答卷。繼11月十店同日開業(yè)后，美邦在2017年的末尾，迎來一百余家新店同時開業(yè)。

轉(zhuǎn)型與再轉(zhuǎn)型

“不走尋常路”的美特斯邦威曾作為國內(nèi)服裝企業(yè)的代表一度引領(lǐng)中國年輕人的穿衣潮流。

“互聯(lián)網(wǎng)+”和電商開始沖擊實體零售的時候，美邦順勢推出了一系列邦購、“有范”、“智造”等O2O項目，更是募集資金90億元來向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，包括啟動100家體驗店等計劃，但并未起到提升業(yè)績的作用，且巨額的資金投入對后來運營增加了轉(zhuǎn)型壓力。

2015年財報顯示，公司虧損逾4.31億;2016年凈利潤3616萬，同比增長108.37%;但2017年初至三季度末營收44.42億元，同比下降5.69%，凈利潤虧損1.24億元。

美邦的轉(zhuǎn)型壓力依舊存在，最新財報稱，“公司繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)品牌創(chuàng)新、渠道轉(zhuǎn)型及供應(yīng)鏈優(yōu)化，直營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已初見成效，但加盟業(yè)務(wù)調(diào)整仍相對滯后，公司整體業(yè)績?nèi)杂幸欢ㄌ潛p。預(yù)計全年業(yè)績相對于2016年扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤減虧30%-60%。”

美邦在過去幾年的轉(zhuǎn)型策略由此飽受爭議。

周成建表示，“2005年之前美邦的供應(yīng)鏈效率很好，后來受各種戰(zhàn)略咨詢引導(dǎo)，加盟、批發(fā)模式一起來，一下子擠壓了庫存，都陷了進(jìn)去。”

周成建表示，自己對全國幾十個城市調(diào)研之后，做出了轉(zhuǎn)型和品牌升級的決定。“今天美邦的受歡迎程度不如外來時尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫和無印良品等。但是通過提供多元化生活方式的選擇、一站式購物體驗，美邦品牌仍然存在超越優(yōu)衣庫的機會。”

此時從發(fā)力線上再次轉(zhuǎn)型向線下為重心，周成建對21世紀(jì)經(jīng)濟報道表示，“今天來看，美邦更善于做品牌和產(chǎn)品內(nèi)容，以及圍繞品牌產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，這也是美邦的戰(zhàn)略重點。然后在全國線下所有新興購物中心渠道策略進(jìn)一步覆蓋，同時線上渠道我們也會持續(xù)改進(jìn)和完善。”

相較于此前在傳統(tǒng)商圈街邊店的形式，美邦開始向新興商圈的店鋪傾斜。2017年10月，美邦陸續(xù)與印力、新城、萬達(dá)等購物中心系統(tǒng)達(dá)成合作，周成建認(rèn)為，“渠道升級正帶給美邦嶄新的發(fā)展機會。”

后紅利時代

美邦遇到的轉(zhuǎn)型問題幾乎是所有本土服裝品牌在“后市場紅利時代”所面臨的挑戰(zhàn)。

2012年美邦在巔峰時期擁有高達(dá)5220家門店，目前仍有近4000家零售終端。2012年前后國外快時尚品牌進(jìn)駐和電商的崛起帶來雙重沖擊。陷入轉(zhuǎn)型困境的美邦，事實上也是目前服裝行業(yè)的縮影，美邦旗下各品牌所對標(biāo)的其他國內(nèi)品牌如以純、森馬、班尼路、真維斯、佐丹奴等同樣掙扎在轉(zhuǎn)型泥潭里。

反觀國外品牌近年在華市場的發(fā)展，“有不少做得好的線下品牌，但為什么美邦做不好?”周成建表示，“因為美邦過去認(rèn)為自己是最好的，把眼睛耳朵蒙起來，用自己固有的思維邏輯去布局，這是不夠的。”

“美邦的發(fā)展和時代有一個非常好的結(jié)合，經(jīng)歷過改革開放之后的紅利時代，當(dāng)時環(huán)境給了我們很好的發(fā)展。”周成建認(rèn)為，過去幾年互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的躍進(jìn)是享受了價格敏感性的紅利時代，現(xiàn)在這個時代已經(jīng)結(jié)束。圍繞價格的競爭不可持續(xù)，未來的競爭將圍繞品牌、創(chuàng)意和線下體驗展開。

一方面，中國的數(shù)字化“大躍進(jìn)”式發(fā)展讓企業(yè)們享受了紅利、也給企業(yè)家們帶來了方向性的困惑。

十年來，中國成長為全球數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《數(shù)字時代的中國》，以電子商務(wù)為例，十年前中國的零售電商交易額不到全球總額1%，如今占比已超過40%。據(jù)估算，目前中國的零售電商交易額已超過法、德、日、英、美等五國的總和，占比42%。

中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的移動支付普及率從2013年的25%躍升至2016年的68%。2016年，中國與個人消費相關(guān)的移動支付交易額高達(dá)7900億美元，相當(dāng)于美國的11倍。

且相較于歐美，中國面向消費者的行業(yè)(諸如零售業(yè)、娛樂業(yè))，其數(shù)字化程度明顯高于歐盟和美國。零售業(yè)在中國的數(shù)字化程度排第5，美國和歐盟只能排到第15位和第14位。

另一方面，傳統(tǒng)實體零售業(yè)又是受網(wǎng)絡(luò)發(fā)展影響最為劇烈的行業(yè)，在價格、產(chǎn)品選擇以及顧客購物體驗等方面不斷受到在線零售的挑戰(zhàn)。

然而到目前為止，實體門店并未如預(yù)期地從市場消失。相反地，純電子商務(wù)的興起激發(fā)了傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展新的商業(yè)模式。一些零售業(yè)者的應(yīng)對之道是關(guān)閉部分實體門店，但其他業(yè)者則選擇開創(chuàng)能夠適應(yīng)數(shù)字時代的新式店面。

“在電商或者線上有豐富的數(shù)據(jù)，但其實在實體零售或其它的線下零售商，也有非常多的數(shù)據(jù)。”APT副總裁張孝卉表示，“每一天每一家店每一小票，客戶花了多少錢，用什么方式支付，多長頻率等，基本已經(jīng)涵蓋價格優(yōu)勢上需要的最重要的數(shù)據(jù)來源。”

多數(shù)企業(yè)選擇持續(xù)不斷地從各方面改善門店購物體驗。經(jīng)濟學(xué)人智庫全球科技領(lǐng)域總編輯彼得·史瓦貝對21世紀(jì)經(jīng)濟報道表示，這些零售業(yè)者采取了多項措施來應(yīng)對壓力：第一，零售業(yè)者使他們的員工具有更完善的知識，能夠提供以顧客為中心的服務(wù)。第二，增加商品的選擇。第三，降低價格，有接近3/4的受訪者針對商品進(jìn)行了降價，在他們看來是勢在必行的做法。第四，加強推廣顧客的“忠誠計劃”。

更具戰(zhàn)略性的應(yīng)對方式是強化店內(nèi)購物獨有的優(yōu)勢體驗。最明顯的例子是，比預(yù)期還多的業(yè)者投入員工的培訓(xùn)與招募。電子商務(wù)業(yè)者不斷地在進(jìn)行自動化系統(tǒng)實驗，期望以此模仿真人店員所提供的購物體驗，但至今仍未被廣泛采用。這顯示了顧客重視實體店面所能提供的知識交流和對話互動，也證明零售業(yè)者投資這個領(lǐng)域是正確的。

作者：盧杉