在90年代初期，一家名叫“安井”的速凍食品品牌在我國(guó)的沿海一帶出現(xiàn)。從福建起家，到2017年公司上市，再到如今發(fā)展為速凍食品的龍頭企業(yè)，其間安井的收入和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)的增長(zhǎng)。在2012-2022的十年時(shí)間里，安井的收入增長(zhǎng)5.8x，利潤(rùn)增長(zhǎng)9.8x，股價(jià)增長(zhǎng)12.2x，從2017年上市發(fā)行價(jià)11.1元到2023年6月30日的146.8元，市值從24億增長(zhǎng)到430億。面對(duì)這支表現(xiàn)優(yōu)異的十倍股，我們重溫其成長(zhǎng)路徑上四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，復(fù)盤(pán)其取勝的秘訣。

安井食品歷年?duì)I收及凈利潤(rùn)情況

安井食品上市以來(lái)股價(jià)走勢(shì)

(相關(guān)資料圖)

一、創(chuàng)業(yè)之初，如何在巨頭林立的速凍食品賽道存活下來(lái)

1998年，速凍米面行業(yè)經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展后開(kāi)始步入成熟期，已形成一批銷(xiāo)售額在2-5億元的全國(guó)性品牌，如思念、三全、龍鳳、海霸王、桂冠，同時(shí)業(yè)內(nèi)中小區(qū)域型品牌林立，大部分銷(xiāo)售額在3,000-6,000萬(wàn)元。群雄割據(jù)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，期間價(jià)格戰(zhàn)頻頻發(fā)生，企業(yè)只能維持微利。

彼時(shí)的安井處于何種狀況？

當(dāng)時(shí)安井（廈門(mén)華順集團(tuán)）的母公司廈門(mén)海洋集團(tuán)已經(jīng)陷入嚴(yán)重的債務(wù)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)，原本用于投資無(wú)錫工廠(chǎng)即無(wú)錫華順的大部分配股資金，被挪用以支付銀行貸款和利息，按照當(dāng)時(shí)出任無(wú)錫華順CEO張清苗（也是安井崛起的關(guān)鍵人物之一，后長(zhǎng)期擔(dān)任安井總經(jīng)理至今）的話(huà)來(lái)說(shuō)，無(wú)錫華順差點(diǎn)胎死腹中，幾經(jīng)周折，最后海洋集團(tuán)勉強(qiáng)分期撥出200萬(wàn)元人民幣先期投入，其余資金由廈門(mén)華順食品逐步墊付投入，區(qū)區(qū)80萬(wàn)美元的注冊(cè)資金經(jīng)歷了整整三年才全部到位。2002年，廈門(mén)華順又由于老東家廈門(mén)海洋集團(tuán)的關(guān)聯(lián)債務(wù)而陷入困境，無(wú)暇對(duì)無(wú)錫華順追加投入。

用一句話(huà)總結(jié)當(dāng)時(shí)的無(wú)錫華順：要錢(qián)沒(méi)有，一切發(fā)展靠自己。

在經(jīng)營(yíng)上無(wú)錫華順也同樣經(jīng)歷坎坷，最早試圖照搬廈門(mén)華順的火鍋料產(chǎn)品，無(wú)奈在江蘇安井火鍋料缺乏品牌知名度，遲遲打不開(kāi)市場(chǎng)。1999年及2000年兩年間企業(yè)累計(jì)虧損400多萬(wàn)元。

面對(duì)這樣內(nèi)憂(yōu)外患的局面，安井如何在逆境中找到自己的發(fā)展之路？張清苗從對(duì)外的營(yíng)銷(xiāo)定位和對(duì)內(nèi)的組織管理兩個(gè)維度重新定義了安井的發(fā)展戰(zhàn)略：

（一）對(duì)外：在小魚(yú)塘里當(dāng)大魚(yú)

細(xì)分品類(lèi)做第一，因地制宜找空隙，不和巨頭硬碰硬。在速凍米面大品種里，思念的水餃、三全的湯圓已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。安井另辟蹊徑，推出南瓜餅、黃金糕等“特色點(diǎn)心”，這一品類(lèi)由于品類(lèi)規(guī)模不大，容易被巨頭忽視，卻有很強(qiáng)的技術(shù)要求，正所謂“大廠(chǎng)干不好，小廠(chǎng)不好干”，但卻很適合此時(shí)產(chǎn)品研發(fā)能力較強(qiáng)而渠道力不足的安井，憑借精美的特色點(diǎn)心切入市場(chǎng)，進(jìn)而推廣常規(guī)品類(lèi)。此外，安井采用因地制宜的的競(jìng)爭(zhēng)策略，在上海等競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)空白品類(lèi)，定位“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”，推廣點(diǎn)心產(chǎn)品；在江蘇等安井有一定影響力市場(chǎng)，定位“市場(chǎng)挑戰(zhàn)者”，推廣湯圓；在義烏等安井領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)，做“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”，推廣全品類(lèi)。

在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，安井是“智豬博弈”里那只聰明的小豬,采用及時(shí)跟進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。新品推廣須反復(fù)試錯(cuò)、耗費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)資源，和小企業(yè)資金不足特點(diǎn)形成矛盾。當(dāng)時(shí)凍品生意有區(qū)域性，一個(gè)新品在異地復(fù)制往往有時(shí)間差。因此安井的研發(fā)策略是觀(guān)察外地市場(chǎng)的優(yōu)異單品，及時(shí)跟進(jìn)、跨區(qū)域模仿。如此既有外地市場(chǎng)成功案例證明，再疊加安井在本地的品牌和渠道優(yōu)勢(shì)，成功概率很高，也能避免成為先烈，安井的第一個(gè)爆款南瓜餅由此而來(lái)。時(shí)至今日，“及時(shí)跟進(jìn)”依舊是安井的重要研發(fā)策略。

價(jià)格方面，結(jié)合品類(lèi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈特點(diǎn)，和安井新進(jìn)入者身份，安井對(duì)常規(guī)品類(lèi)湯圓水餃按“中高檔質(zhì)量、中低檔價(jià)格”定價(jià)，而對(duì)特色點(diǎn)心采用撇脂定價(jià)法，定價(jià)稍高，可以讓產(chǎn)線(xiàn)盡快回本。這樣的分類(lèi)定價(jià)，既給經(jīng)銷(xiāo)商留足了利潤(rùn)空間，同時(shí)也保證了自己的利潤(rùn)不會(huì)過(guò)低。

渠道方面，彼時(shí)安井進(jìn)入市場(chǎng)較晚，KA大賣(mài)場(chǎng)絕大部分已被三全、思念等大品牌占據(jù)，安井因此選擇獨(dú)樹(shù)一幟地在巨頭關(guān)注度較低、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不激烈的農(nóng)貿(mào)渠道建立基本盤(pán)，并成為農(nóng)貿(mào)渠道的高端品牌。農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)資金回籠快、費(fèi)用較少，能給品牌貢獻(xiàn)穩(wěn)定的利潤(rùn)。另外，農(nóng)貿(mào)渠道也為后來(lái)火鍋料品類(lèi)的銷(xiāo)售打下根基，因?yàn)檗r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是小B商家采購(gòu)火鍋料的主要渠道。

（二）對(duì)內(nèi)：高效組織、成本導(dǎo)向

安井的靈活多變的競(jìng)爭(zhēng)策略要求從戰(zhàn)略到落地實(shí)施的暢通無(wú)阻，只有良好的執(zhí)行力，一家小型制造企業(yè)才能保持前端的競(jìng)爭(zhēng)力。安井的公司入口懸掛著一幅“馬上去做，用心去做”的宣傳板，并以此形成日常工作的文化律例?！榜R上去做”代表速度，員工以此為標(biāo)準(zhǔn)，做到“當(dāng)日事當(dāng)日畢”；“用心去做”代表愛(ài)崗敬業(yè)的態(tài)度，對(duì)外宣傳袋印著“用心在做，當(dāng)然口碑不錯(cuò)”的宣傳口號(hào)，以后端的勤勤懇懇形成前端用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)產(chǎn)品的美譽(yù)度。

對(duì)外低價(jià)格，對(duì)內(nèi)摳成本，安井一開(kāi)始采取成本導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和文化氛圍。在生產(chǎn)、采購(gòu)、設(shè)備管理、成本核算、人才管理上都有獨(dú)特辦法，如單品產(chǎn)線(xiàn)專(zhuān)人管理、單品邊際利潤(rùn)核算，可以更好地在單品上做精做深，摳出利潤(rùn)。又如安井要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兼任下級(jí)個(gè)別部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，如CEO兼任區(qū)域經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，既保證對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度，同時(shí)避免扯皮，保證組織高效運(yùn)作。

內(nèi)外兼修的安井，清醒認(rèn)知自身區(qū)域性小企業(yè)的地位，由此設(shè)計(jì)了一套靈活打法，在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的速凍米面市場(chǎng)分到一杯羹。無(wú)錫華順廠(chǎng)收入從2001年2400萬(wàn)，增長(zhǎng)到2007年2.8億元，6年12x增長(zhǎng)，年化CAGR55%。更重要的是，安井練就了高效的制造型組織能力內(nèi)核和文化軟實(shí)力，以及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主導(dǎo)的經(jīng)銷(xiāo)渠道根基。

二、怎么找到企業(yè)的第二成長(zhǎng)曲線(xiàn)？決定安井命脈的戰(zhàn)略時(shí)刻

在2007年，張清苗由無(wú)錫華順工廠(chǎng)負(fù)責(zé)人升任為全集團(tuán)CEO，做了一個(gè)在當(dāng)時(shí)爭(zhēng)議頗多的決定：聚焦火鍋料賽道。為什么說(shuō)有爭(zhēng)議？當(dāng)時(shí)華順集團(tuán)擁有兩個(gè)獨(dú)立工廠(chǎng)：一個(gè)位于無(wú)錫，專(zhuān)注于生產(chǎn)速凍米面，年銷(xiāo)售達(dá)到2.8億元，且是集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主力，由張清苗一手帶大；另一家位于廈門(mén)的工廠(chǎng)，主要生產(chǎn)速凍火鍋料，年收入2億元，但是一直在虧本狀態(tài)。

戰(zhàn)略性放棄原本賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)發(fā)展虧損業(yè)務(wù)，作為一個(gè)富有取勝之道的優(yōu)秀管理者，怎么會(huì)做出這種乍看之下明顯有誤的戰(zhàn)略決策？張清苗的自信從何而來(lái)？如果我們同期也是速凍食品行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，站在2007年那個(gè)時(shí)點(diǎn)展望未來(lái)，又會(huì)做出什么樣的選擇呢？

其實(shí)火鍋料的興起早就有跡可循。2006年小肥羊申報(bào)了上市材料，之后在2008年成功上市；休閑小火鍋品牌呷哺呷哺在北京的生意表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，并在2008年獲得了英聯(lián)投資5000萬(wàn)美元的融資。那時(shí)火鍋已經(jīng)成為了餐飲業(yè)的首要品類(lèi)：根據(jù)2005年的統(tǒng)計(jì)，按當(dāng)時(shí)中國(guó)餐飲10個(gè)業(yè)態(tài)，每年增長(zhǎng)排第一的就是火鍋業(yè)，全國(guó)百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中火鍋企業(yè)占33%，到2007年占比達(dá)36%，成為第一大餐飲品類(lèi)。此時(shí)已經(jīng)能看到火鍋在餐飲行業(yè)中已經(jīng)初露鋒芒。

在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中，張清苗顯然已經(jīng)敏銳地捕捉到了火鍋料行業(yè)蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)。他認(rèn)為，相較于速凍米面，火鍋料的發(fā)展晚了大約5到10年，此時(shí)正進(jìn)入高速發(fā)展期，在此時(shí)重點(diǎn)做火鍋料相當(dāng)于十多年前三全搶占湯圓品類(lèi)，同時(shí)國(guó)內(nèi)的魚(yú)糜制品消費(fèi)量相較于日本還有較大的提升空間。而另一方面，速凍米面行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)年價(jià)格戰(zhàn)的行業(yè)出清，三全、思念等龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)已難以撼動(dòng)，無(wú)錫華順雖然在04年確立了饅頭、花卷等發(fā)面制品為核心品類(lèi)，避開(kāi)湯圓水餃，但戰(zhàn)略空間已然有限。

2007-2012年速凍食品企業(yè)收入規(guī)模（億元）、增速（%）

結(jié)果來(lái)看，從2007年到2012年，公司的總收入從4.8億元增長(zhǎng)到了14.3億元，收入CAGR24%。其中，火鍋料的收入貢獻(xiàn)尤為突出，從2億元增長(zhǎng)到了10億元，成為第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。而同期，固守速凍米面品類(lèi)的三全的收入CAGR僅17%，錯(cuò)過(guò)了一個(gè)上升期的品類(lèi)機(jī)會(huì)。值得注意的是，安井在此期間成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。2009年，安井發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生部之前頒布的《磷酸鹽使用標(biāo)準(zhǔn)》的不合理之處，便向中國(guó)食品利技學(xué)會(huì)提出修改，并獲得通過(guò)。截止2018年安井食品已經(jīng)主持或參與61項(xiàng)國(guó)家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中安井食品主持主導(dǎo)就有20多項(xiàng)。在品類(lèi)從無(wú)標(biāo)準(zhǔn)向體系健全的過(guò)程中，制定規(guī)則的企業(yè)往往掌握主動(dòng)權(quán)。

正所謂一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，2009年的安井食品已非10年前的吳下阿蒙。

三、如何成為速凍王者？成本決勝、渠道決勝

2012年，安井的火鍋料品類(lèi)體量在10億元級(jí)別，當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海欣和惠發(fā)的收入分別是7億和6億，身位差距并不明顯，安井又是如何進(jìn)一步拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離呢？

首先回顧1999年至2003年的行業(yè)歷史，速凍米面品類(lèi)的行業(yè)主要特點(diǎn)是通過(guò)產(chǎn)能競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行市場(chǎng)出清。這種競(jìng)爭(zhēng)模式使得行業(yè)集中度逐漸增強(qiáng)，頭部企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)明顯呈現(xiàn)。安井借鑒了速凍米面行業(yè)發(fā)展階段，應(yīng)用到了發(fā)展較晚的火鍋料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略中。

速凍米面、火鍋料行業(yè)發(fā)展歷程

（一）絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)，打贏價(jià)格戰(zhàn)

我們對(duì)比了三家每噸產(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，從2013到2016年安井發(fā)動(dòng)了一次價(jià)格戰(zhàn)，在此期間安井的產(chǎn)品均價(jià)下降17%，而競(jìng)對(duì)三全、海欣基本保持原價(jià)。安井的底氣來(lái)自自身低成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

首先是原料成本。冷凍魚(yú)糜是最大的原料采購(gòu)項(xiàng)，占總原材料成本的36%。在此之前，冷凍魚(yú)糜普遍以海水魚(yú)為原材料，海水魚(yú)比淡水魚(yú)口感佳且沒(méi)有土腥味，但受海水魚(yú)捕撈政策制約，魚(yú)糜價(jià)格連年高漲，在2011年達(dá)到歷史頂點(diǎn)。窮則思變，安井在淡水魚(yú)上看到機(jī)會(huì)，隨著上游淡水魚(yú)糜去腥技術(shù)改進(jìn)，淡水魚(yú)在魚(yú)糜中的應(yīng)用普及成為可能，采購(gòu)成本、穩(wěn)定性能得到大幅優(yōu)化。2011年，安井與湖北的淡水魚(yú)糜供應(yīng)商宏業(yè)水產(chǎn)食品（后來(lái)的新宏業(yè)）簽訂合作協(xié)議，先于同行完成上游原料布局，而同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手海欣的做法是在自行采購(gòu)和生產(chǎn)海水魚(yú)糜，縱向一體化。（2022年安井收購(gòu)新宏業(yè)，控制了國(guó)內(nèi)2/3的淡水魚(yú)糜產(chǎn)量）。

我們通過(guò)研究歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)安井魚(yú)糜的采購(gòu)價(jià)格從2013年的每噸1.22萬(wàn)元降低至2016年的每噸1.04萬(wàn)元，下降了14.8%，15%的整體成本降幅遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。之后安井持續(xù)強(qiáng)化原材料布局，在18年與21年先后收購(gòu)新柳伍與新宏業(yè)的股權(quán)，兩家共有6.5萬(wàn)噸/年的魚(yú)糜加工產(chǎn)能，憑借資源優(yōu)勢(shì)主打高性?xún)r(jià)比魚(yú)糜。

13-16年速凍食品價(jià)格帶變遷（萬(wàn)元/噸）

13-16年速凍行業(yè)單位成本變遷（萬(wàn)元/噸）

其次是制造費(fèi)用，安井采用大單品策略實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的效率最優(yōu)。在研發(fā)上，制定明確的選品邏輯，避免盲目性；在營(yíng)銷(xiāo)上，一旦發(fā)現(xiàn)“潛力冠軍”產(chǎn)品則順勢(shì)而為“拔高和放大”，使其成為該系列或年度的戰(zhàn)略新產(chǎn)品，按照“單品突破、單品奪冠、單品稱(chēng)霸”三個(gè)階段分別實(shí)施不同營(yíng)銷(xiāo)策略。公司前十大單品在營(yíng)收占比常年在40%左右。

最后是物流成本，安井是國(guó)內(nèi)唯一一家采用“銷(xiāo)地產(chǎn)”模式全國(guó)布局產(chǎn)能的速凍食品企業(yè)，2013到2016年，安井迅速擴(kuò)張產(chǎn)能，在泰州、遼寧、無(wú)錫、廈門(mén)進(jìn)行工廠(chǎng)擴(kuò)建，3年間產(chǎn)能增長(zhǎng)160%，而海欣僅增長(zhǎng)33%。公司物流運(yùn)輸費(fèi)用率呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，從2013年的3.97%下降至2022年的2.91%。因此，安井憑借著原材料和運(yùn)輸?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)，順勢(shì)降價(jià)搶占市場(chǎng)份額，讓安井能在價(jià)格戰(zhàn)中平均降價(jià)17%，同時(shí)憑借產(chǎn)能的加持消化這部分搶來(lái)的市場(chǎng)份額。

2012-2017年安井、海欣、惠發(fā)資本性開(kāi)支（億元）

2012-2022年安井、海欣、惠發(fā)運(yùn)輸費(fèi)用率變化

（二）經(jīng)銷(xiāo)商精耕細(xì)作，渠道強(qiáng)把控

在家庭火鍋消費(fèi)尚未興起時(shí)，火鍋料制品主要供給B端餐飲火鍋需求，采購(gòu)渠道以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，因此公司將經(jīng)銷(xiāo)商作為重要的戰(zhàn)略客戶(hù)和稀缺資源。

首先，當(dāng)時(shí)安井產(chǎn)品的性比價(jià)顯著超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如圖），同時(shí)安井也給經(jīng)銷(xiāo)商留足了利潤(rùn)空間。對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，銷(xiāo)往流通批發(fā)市場(chǎng)的毛利率大致8%-10%，銷(xiāo)往商超的毛利率達(dá)30%以上，經(jīng)銷(xiāo)商表示銷(xiāo)售安井產(chǎn)品的毛利率高于其他家，因此越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商傾向選擇安井的產(chǎn)品。

安井、海欣產(chǎn)品價(jià)格對(duì)比

安井的厲害之處，不在于拓展了多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，而在于造富了一批隨著自己共同成長(zhǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商。單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)收，從2013年206萬(wàn)，增長(zhǎng)至2022年562萬(wàn)，是三全的5倍，海欣的13倍。首先，公司選擇“有實(shí)力、有渠道、有忠誠(chéng)、有激情”的經(jīng)銷(xiāo)商，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)去主動(dòng)引導(dǎo)他們走出去，去公關(guān)他們的下游渠道，幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)，推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商從“坐商”到“行商”發(fā)展，包括幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓二批商以及進(jìn)行下級(jí)渠道銷(xiāo)售、幫助經(jīng)銷(xiāo)商推廣新品、提供品牌建設(shè)服務(wù)等。安井單家經(jīng)銷(xiāo)商配備的銷(xiāo)售人員超過(guò)2人,能夠?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商提供貼身服務(wù)，也使得安井對(duì)渠道擁有很強(qiáng)黏性及控制力。

2013-2019年安井經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量與單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)收數(shù)

2022年行業(yè)各家經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售人員數(shù)量（人）

2022年行業(yè)各家經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)收（萬(wàn)元）

2022年行業(yè)各家銷(xiāo)售人員人均創(chuàng)收（萬(wàn)元/人/年）

憑借成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)自身渠道能力的自信，安井大膽發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)策略，并在全國(guó)建廠(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，侵入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手腹地，逐漸蠶食了對(duì)方份額。從2012年到2016年安井火鍋料品類(lèi)的收入增長(zhǎng)了118%（CAGR22%），整體營(yíng)收CAGR20%遙遙領(lǐng)先于競(jìng)對(duì)（海欣CAGR6%，惠發(fā)CAGR-0.03%），同時(shí)在價(jià)格戰(zhàn)中對(duì)手已經(jīng)陷入虧損，而安井依舊能保留6%左右的凈利率。雖然2017年安井從絕對(duì)收入上尚不是速凍食品行業(yè)第一（三全當(dāng)時(shí)仍然領(lǐng)先，后續(xù)被反超），但已經(jīng)通過(guò)持續(xù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)徹底拉開(kāi)了與海欣這類(lèi)火鍋料競(jìng)對(duì)的差距。2017年上市后安井憑借資本加持進(jìn)一步進(jìn)行全國(guó)化擴(kuò)張，快速放大優(yōu)勢(shì)。

2012-2016安井營(yíng)收構(gòu)成（億元）

2012-2016速凍食品各家營(yíng)業(yè)收入（億元）

2012-2016年速凍食品各家凈利潤(rùn)（億元）

四、多品牌策略，布局預(yù)制菜第三增長(zhǎng)曲線(xiàn)

2018年，就在上市后的第二年，安井提出“三劍合璧（火鍋料、速凍米面、速凍菜肴）、餐飲發(fā)力”的經(jīng)營(yíng)策略，把速凍菜肴提升到戰(zhàn)略品類(lèi)的高度，是首個(gè)把預(yù)制菜寫(xiě)入戰(zhàn)略規(guī)劃里的上市公司。此時(shí)速凍火鍋料進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)后期，而另一邊，安井觀(guān)察到，伴隨餐飲后廚人力成本、租金成本上行，降本增效勢(shì)在必行，餐飲預(yù)制菜肴成為當(dāng)下快速增長(zhǎng)的新賽道。

速凍食品空間和規(guī)模展望

面對(duì)預(yù)制菜這一確定性增長(zhǎng)的賽道，安井是如何布局以確保占有一席之地的？

此時(shí)已然是速凍之王的安井擁有供應(yīng)鏈端采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模龐大的下游經(jīng)銷(xiāo)體系，和B端的優(yōu)秀口碑。而另一方面，中式預(yù)制菜菜肴眾多，意味著發(fā)力點(diǎn)眾多，且大部分單品的天花板有限，單個(gè)品牌無(wú)法全部覆蓋。因此安井通過(guò)“并購(gòu)+自產(chǎn)+貼牌”，布局了多個(gè)品牌。

針對(duì)B端產(chǎn)品更注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定性和性?xún)r(jià)比特點(diǎn)，2022年，公司成立了“安井小廚”獨(dú)立事業(yè)部，定位“B端為主，BC兼顧”，通過(guò)現(xiàn)有廠(chǎng)房改造和新增產(chǎn)能，以自產(chǎn)模式快速介入調(diào)理類(lèi)、蒸炸類(lèi)產(chǎn)品，利用渠道優(yōu)勢(shì)迅速打出爆品。針對(duì)C端產(chǎn)品更關(guān)注顏值、便利性、口味和性?xún)r(jià)比的特點(diǎn)，在2018年，公司成立凍品先生事業(yè)部，更多地通過(guò)供應(yīng)鏈整合，以O(shè)EM代工為主，目前相對(duì)聚焦川湘菜系和C端渠道。另收購(gòu)小龍蝦品牌新宏業(yè)、新柳伍。

2017年安井的速凍菜肴品類(lèi)收入僅2.7億元，2022年已經(jīng)達(dá)到30億，5年10x增長(zhǎng)，超過(guò)速凍米面成為公司第二大收入貢獻(xiàn)品類(lèi)。目前來(lái)看，安井的預(yù)制菜板塊還處于搶市場(chǎng)的階段，當(dāng)前快速上量、犧牲利潤(rùn)的打法，使得速凍菜肴的毛利率逐年走低，而安井能否在預(yù)制菜細(xì)分單品形成規(guī)模效應(yīng)、成為品類(lèi)龍頭，從而構(gòu)筑支撐利潤(rùn)的新曲線(xiàn)，還有待進(jìn)一步驗(yàn)證。

2017、2022年安井“速凍菜肴（即預(yù)制菜）”品類(lèi)收入變化

安井食品高速成長(zhǎng)的背后：三個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力

安井食品作為餐飲供應(yīng)鏈代表企業(yè)，率先邁入百億門(mén)檻，成為速凍食品行業(yè)絕對(duì)的龍頭供公司。回顧總結(jié)過(guò)去二十載，我們認(rèn)為以下三個(gè)方面是其高速成長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力：

（一）錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造發(fā)展空間，敏銳洞察行業(yè)趨勢(shì)

安井最早靠錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略切入市場(chǎng)，對(duì)于傳統(tǒng)米面制品市場(chǎng)，推出新式發(fā)面制品，例如手抓餅、手撕饅頭等，不與三全等傳統(tǒng)米面制品頭部企業(yè)的產(chǎn)品形成正面競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)時(shí)刻保持對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的敏銳洞察，總能早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，早在07年就押注了火鍋料制品這一潛力品類(lèi)，之后又瞄準(zhǔn)了預(yù)制菜的快速發(fā)展，加速布局。

安井在米面制品、火鍋料、制品、菜肴制品的布局

（二）整合供應(yīng)鏈，快速形成規(guī)?；?yīng)

安井能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)一步拉開(kāi)身位的關(guān)鍵點(diǎn)在于打贏了價(jià)格戰(zhàn)。而價(jià)格戰(zhàn)的背后是安井敏銳地洞察到了上游供應(yīng)鏈大幅度降本的機(jī)會(huì)，并果斷進(jìn)行原材料的替換，后續(xù)又通過(guò)收購(gòu)不斷強(qiáng)化其在原材料上的布局，進(jìn)一步放大成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)配合自身產(chǎn)能、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，形成了顯著的規(guī)模化效應(yīng)。

（三）精耕細(xì)作線(xiàn)下渠道

一批忠誠(chéng)的、有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商是安井在線(xiàn)下市場(chǎng)成為王者的制勝法寶。從一開(kāi)始，安井就意識(shí)到，必須讓經(jīng)銷(xiāo)商在自己這里賺到更多的錢(qián)，所以給足了經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)空間，同時(shí)又以良好的姿態(tài)“貼身服務(wù)”，因而能與經(jīng)銷(xiāo)商牢牢綁定一同成長(zhǎng)。中國(guó)零售行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)分散，線(xiàn)下廣袤的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、BC超市和便利店，依然占據(jù)很大的市場(chǎng)份額。如何設(shè)計(jì)有吸引力的經(jīng)銷(xiāo)體系和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，如何更好地為經(jīng)銷(xiāo)商提供賦能，從純電商品牌轉(zhuǎn)向全渠道，也是當(dāng)下很多新消費(fèi)品牌需要攻克的命題。

安井雖生于微末，經(jīng)歷危急存亡之秋，但并沒(méi)有自亂陣腳，彼時(shí)年輕的管理層審時(shí)度勢(shì)、借勢(shì)發(fā)力，二十年彈指一揮間已然一騎絕塵。這背后是每一次關(guān)鍵戰(zhàn)略決策的前瞻性和高效的組織內(nèi)核。不管在哪個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者都要有足夠敏銳的戰(zhàn)略眼光，不僅要看透市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更要善于推動(dòng)組織來(lái)把握產(chǎn)業(yè)機(jī)遇。在看似競(jìng)爭(zhēng)激烈、一片紅海的市場(chǎng)，也可能蘊(yùn)含著沒(méi)有被挖掘和發(fā)現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，就要有創(chuàng)新的精神和勇氣，并匹配超強(qiáng)的執(zhí)行力，才有機(jī)會(huì)立于不敗之地。

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